Джастин Фанелли, глава отдела технологий ВМС США, за последние три с половиной года пытался сделать работу военной техники с фокусом на бизнес-партнёров проще и понятнее. Он говорил о смене подхода: вместо «спагетти‑карты» точек входа для стартапов теперь создаётся внятная лестница к услугам не как разрознённых проектов, а как единая база технологий для предприятий—принимающей стороны закупок.

На этой неделе он допустил, что сегодня не просто упрощает процесс закупок, а как‑будто участвует в спринте: он был вынужден улететь по приказу на бездоказанный маршрут, без заранее обозначенного пункта назначения. По его словам, ему дали час сорок пять минут, чтобы попасть на самолёт, и часть деталей организаторов оставалась неизвестной, что добавляло неожиданности к командировке и настроение «приключение впереди».

Фанелли отметил, что существующая «сигнал спроса» к инвесторам растёт и влияет на восприятие Военных закупок: когда ВМС впервые опубликовали обновлённые приоритеты в технологиях, инвесторы заявили, что это изменило их взгляды на планы закупок, и именно поэтому он публикует новый перечень того, что хочет приобрести в ближайшие годы. Рекомендации и список готовились при участии нескольких инвесторов, чьи имена не разглашаются.

По словам Фанелли, годовые траты на закупки ВМС колеблются около 150 миллиардов долларов, хотя он осторожно отнесся к разграничению «покупки ВМС» и более узкого понятия прямых инвестиций. Он подчеркнул, что большая часть денег идёт через традиционные каналы, но цель — приблизиться к ко‑инвестированию: вкладывать средства вместе с частным капиталом в компании на поздних стадиях, а не напрямую в рамках крупного подрядчика. Инвестиции через долевое участие — самый рискованный вариант и встречается редко.

Практически все закупки не сводятся к одному механизму: чаще всего ВМС предпочитает ко-инвестирование — когда компании сами выходят на рынок с продуктами, а государство вмешивается позже, чем финансируют раннюю разработку. Фанелли добавил, что сектор предпочитает покупать у компаний на стадиях Series D–F, а раньше государство иногда финансировало исследования на стадиях seed–Series‑B. Это и есть причина существования самого набора приоритетов — чтобы сигналы о спросе были чище и понятнее для рынка.

Что касается недавних закупок, Фанелли привёл примеры: контракт на 562 миллиона долларов за MQ‑25 Stingray — беспилотник для дозаправки, расширяющий радиус полётов авианосцев; аппаратные решения Armada по «edge‑compute» в контейнерах, Gecko Robotics для безопасного инспектирования и замена человеком опасной работой; Domino Data Lab управляет конвейером машинного обучения ВМС. По его словам, эта цепочка примеров иллюстрирует движение к коммерциализации технологий и более тесному сотрудничеству с частным сектором.

Фанелли осторожно относится к обсуждённой теме влияния внешних факторов: по Strait of Hormuz ситуация остаётся непредсказуемой, и он признаёт, что не всегда знает, какие данные внятны в зависимости от статуса секретности. Комментарии о допустимости классификации и точном статусе не требуют конкретной оценки со стороны журналиста — он пообещал проверить и вернуться с ответом.

Список приоритетов на текущий момент разделён на пять категорий: применяемый ИИ, квантовые методы в навигации и криптографии, продвинутые сети, электромагнитный спектр и цифровая инженерия с интероперабельностью. В документе подчёркнуто, что это не финансовое обязательство и он не ранжирует конкретные программы; он добавляет, что приоритеты будут меняться в зависимости от ближайших и долгосрочных потребностей. Задача — дать компаниям и инвесторам дорожную карту для планирования вложений, чтобы они нашли пути внедрения в ВМС в ближайшие годы.